Lab Report #4: iPod - Lịch sử phát triển và bí quyết thành công
Đã một năm kể từ ngày Apple chính thức khai tử hệ máy iPod, hãy cùng ôn lại ký ức và tìm hiểu về thiết bị nghe nhạc đặc biệt này nhé
Ngày 11/05/2023 vừa rồi là tròn một năm kể từ ngày Apple chính thức khai tử thương hiệu iPod.
Với một người thuộc thế hệ 9x như mình thì những chiếc máy nghe nhạc iPod đã trở thành một phần đặc sắc trong ký ức. Hiếm có món đồ vật nào lại gợi cho mình sự hiếu kỳ và háo hức đặc biệt như iPod đã làm được.
Tuổi thơ mình chủ yếu được tiếp xúc với âm nhạc qua những chiếc máy nghe nhạc USB và sau này là cây quạt điện có đi kèm với radio để nghe XoneFM. Cũng chính bởi vậy, nên lần đầu mình được tiếp xúc với chiếc máy âm nhạc iPod là một kỉ niệm vô cùng sâu sắc (thậm chí có phần ma thuật). iPod là một sản phẩm vượt trội và khác xa với tất cả những gì mình từng tiếp xúc ở thời điểm đấy. Mình còn nhớ, hồi cấp 2, một cô bạn thân của mình có một chiếc iPod Classic màu đen tuyền, cũng phải gọi là diện khá giả thời đấy mới có được. Mình còn nhớ như in mình đã mong được đến trường như thế nào để có thể mượn chiếc iPod đấy. Và mình cũng nhớ như in rằng mỗi lúc phải trả lại là mình lại bứt rứt và bịn rịn đến thế này.
Cuối năm lớp 7 và đầu lớp 8, mình được mẹ sắm cho chiếc iPod Touch Gen 2 - cũng là thiết bị di động đầu tiên mà mình có được. Không còn phải xin sỏ ai nữa khi giờ đây mình đã có chiếc iPod của riêng mình. Mình đã dành không biết bao nhiêu thời gian với cái iPod đấy: mày mò setup, tập jailbreak, tìm và tải thuốc cho các phần mềm lậu, và nghe nhạc gần như là mọi lúc mọi nơi. Chiếc iPod Touch đó đã trở thành một kỉ vật của mình cho những năm học cấp 2, và đến tận bây giờ vẫn là chiếc “điện thoại” đặc biệt và đáng nhớ nhất của mình.
Khi Apple chính thức thông báo khai tử iPod vào tháng 5 năm ngoái, mình cảm thấy như là một phần kí ức tuổi thơ của mình đã được đóng lại. Thế nên, nhân kỉ niệm một năm ngày những chiếc iPod chính thức nói lời tạm biệt, mình muốn dành bài viết này để ngược dòng thời gian, ôn lại kỉ niệm và cùng tìm hiểu về những điều thú vị xoay quanh chiếc máy nghe nhạc “thần thánh” này.
Tổng quan
1. Gã khổng lồ hấp hối
Năm 1997, Steve Jobs trở lại tiếp quản Apple dưới vai trò CEO. Tuy nhiên, 11 năm sau ngày ông bị sa thải, Apple bấy giờ chỉ còn là cái bóng của gã khổng lồ công nghệ năm nào, phải cắt giảm 1/3 nhân sự và chỉ còn cách thời điểm phá sản khoảng 90 ngày.
Bộ phận máy tính cá nhân của Apple gặp vô vàn khó khăn và không thể cạnh tranh với đối thủ. Microsoft, đối trọng lớn nhất của Apple, đã trở thành một con ngáo ộp thống trị thị trường nhờ mô hình nhượng quyền đã giúp hệ điều hành Window trở thành tiêu chuẩn và giảm sâu giá thành của máy PC. Trong khi đó, việc trung thành với chiến lược bảo hộ công nghệ và không nhượng quyền khiến cho Apple không thể cạnh tranh với Microsoft về cả giá thành lẫn tính năng.
Tình hình bi đát đến nỗi đích thân Steve Jobs phải nhờ cậy Bill Gates - người đồng niên đồng thời là đối thủ lớn nhất của mình - để cứu lấy Apple. Ngày 6/8/1997, một thoả thuận lịch sử giữa hai công ty đã được thông qua. Microsoft sẽ trả 150 triệu đô la ($m) tiền mặt đổi lấy 150,000 cổ phần của Apple. Đổi lại, Apple sẽ huỷ tất cả các vụ kiện tranh chấp bản quyền với Microsoft (mà Microsoft sẽ phải trả hàng tỷ đô la tiền bồi thường). Bằng thoả thuận này, Steve Jobs đã cứu Apple thoát phá sản và bắt đầu tái thiết lại gã khổng lồ hấp hối này.
Có thể bạn chưa biết: Microsoft đã bán toàn bộ số cổ phần tại Apple vào năm 2003 với tổng giá trị 550 $m. Chiếu theo giá hiện hành ngày nay, số cổ phần này tương đương với 1.031 tỉ cổ phần, tổng giá trị … 186 tỉ đô la
2. Cơ hội đến từ âm nhạc
2.1. Chiến lược “Trung tâm Kỹ thuật số" (Digital Hub Strategy)
Lần trở lại Apple này, trong nỗ lực vực dậy lại gã khổng lồ công nghệ ngủ quên, Steve Jobs tập trung vào việc xây dựng và phát triển chiến lược “trung tâm kỹ thuật số" (digital hub strategy).
Với chiến lược này, các máy tính cá nhân của Apple (hay Mac) sẽ đóng vai trò đầu não, là trung tâm kết nối với các thiết bị kỹ thuật số khác, bao gồm: máy ảnh, máy quay phim, và máy nghe nhạc. Tất cả các thiết bị này có thể chia sẻ, trao đổi dữ liệu và thông tin (phim, ảnh, nhạc, bản ghi âm) qua một đơn vị trung gian duy nhất đó là chiếc máy tính cá nhân.
Thời bấy giờ, không ít chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ đã nhận định rằng các thiết bị máy tính cá nhân đã bước qua thời hoàng kim và trở nên lỗi thời. Steve Jobs không nghĩ vậy. Ngược lại, ông đặt cược rằng những chiếc máy tính cá nhân sẽ đóng vai trò tối quan trọng trong kỷ nguyên mới của cuộc cách mạng kỹ thuật số. Ông tin rằng khi hệ sinh thái “trung tâm kỹ thuật số" này càng phát triển thì Apple mới là người hưởng lợi nhất. Microsoft thì chỉ chăm chăm vào làm phần mềm, Dell và Compaq làm phần cứng, Sony sản xuất đa dạng thiết bị kỹ thuật số, … chỉ có mình Apple là làm từ A-Z phần cứng, phần mềm và hệ điều hành. Steve Jobs tin rằng, với tầm nhìn này, ông có thể biến những điểm yếu của Apple (giá thành cao và hệ sinh thái kín) thành những điểm mạnh chiến lược. Và quan trọng nhất, chỉ Apple mới có thể làm được điều này.
Thời gian sẽ cho thấy nhận định của Steve Jobs là hoàn toàn chính xác. Kể từ năm 1999, Apple bắt đầu tập trung vào việc tự tay phát triển những phần mềm và ứng dụng dành riêng cho máy tính Mac, với đối tượng khách hàng trọng tâm là những tín đồ của cả nghệ thuật và công nghệ. Lần lượt những ứng dụng được ra mắt như Final Cut Pro (ra mắt năm 1999) (phần mềm chỉnh sửa video chuyên nghiệp); iMovie (1999) (phiên bản đơn giản và phổ thông hơn của Final Cut Pro), iDVD (2001) (phần mềm sao chép và ghi lại phim ảnh lên DVD);...v.v. đã góp phần giúp Apple dần dần hiện thực hoá được tham vọng này. Tuy nhiên, chúng chưa thực sự đem lại cho Apple cú hích cần thiết để vực dậy gã khổng lồ này.
2.2. Từ công ty máy tính sang công ty âm nhạc
Đầu những năm 2000, sự xuất hiện của những dịch vụ chia sẻ dữ liệu ngang hàng (P2P file sharing) như Napster và Limewire đã hoàn toàn thay đổi ngành công nghiệp âm nhạc. Doanh thu của các hãng đĩa sụt giảm mạnh khi người người nhà nhà tải lậu nhạc từ các trang mạng trên và chia sẻ với nhau bằng việc ghi ra đĩa CD trắng. Hiện tượng này phổ biến đến nỗi lượng CD trắng bán ra năm 2000 tại Mỹ (320 triệu) vượt xa dân số nước này thời bấy giờ (281 triệu)
Không đứng ngoài thời cuộc, Steve Jobs đã sớm nhìn ra tiềm năng của ngành công nghiệp âm nhạc trong kỷ nguyên kỹ thuật số này. Bản thân ông cũng là một người đam mê âm nhạc nhiệt thành, đặc biệt là âm nhạc của The Beatles và Bob Dylan. Ông đam mê (thậm chí ám ảnh) với cái đẹp và sự sáng tạo. Không chỉ vậy, kinh nghiệm làm CEO của Pixar cũng giúp ông ý thức được sâu sắc sự phân hoá sâu sắc giữa công nghệ và nghệ thuật. Ông cho rằng các công ty công nghệ bấy giờ thiếu mắt thẩm mỹ và không thật sự hiểu về nghệ thuật, đặc biệt là vai trò của trực giác. Bằng chứng là tất cả các phần mềm quản lý âm nhạc thời bấy giờ như Real Jukebox (của RealNetworks), Window Media Player (của Microsoft) và MusicMatch Jukebox (của HP) đều trông rất “thô" và quá phức tạp với người dùng. Trong khi đó, các công ty làm nghệ thuật (nhà phát hành, hãng đĩa, …v.v.) lại không có năng lực về công nghệ. Steve Jobs nhận thấy đây là cơ hội lớn cho Apple. Không chỉ vậy, âm nhạc còn là một ngành vô cùng phù hợp với chiến lược và tham vọng biến Apple trở thành một công ty quyến rũ (từ gốc “sexy") của Steve Jobs.
Tháng 7/2000, Apple mua lại SoundJam, phần mềm chơi nhạc MP3 trên máy tính Mac, được sản xuất bởi một đội ngũ gồm nhiều cựu nhân viên Apple. Steve Jobs trực tiếp tham gia vào dự án và đưa ra định hướng và gợi ý để chỉnh sửa, tinh giản và hoàn thiện phần mềm để phù hợp với hệ sinh thái của Apple. Tháng 1/2001, phần mềm quản lý âm nhạc này được giới thiệu tại sự kiện Macworld với cái tên mới - iTunes. Phiên bản đầu tiên của iTunes chỉ hỗ trợ hệ điệu hành Mac và đi kèm với những tính năng nổi bật và vô cùng hữu dụng cho cộng đồng chia sẻ nhạc thời bấy giờ như giao diện dễ dùng, cách quản lý và sắp xếp bài hát khoa học (theo album và nghệ sĩ) và đặc biệt là tính năng ghi nhạc ra đĩa CD trắng chỉ bằng thao tác kéo thả.
Thành công bước đầu với iTunes càng củng cố niềm tin của Steve Jobs với kế hoạch của mình. Qúa trình phát triển iTunes còn giúp đội ngũ của Apple hiểu rõ về hạn chế của những thiết bị nghe nhạc di động thời bấy giờ: chúng đều xấu xí và thô kệch, quá phức tạp và mang lại trải nghiệm người dùng rất tệ. Hầu hết đều sử dụng bộ nhớ flash và chỉ có thể lưu trữ tối đa 10-16 bài hát. Một số khác, tuy tiên phong sử dụng ổ đĩa cứng với bộ nhớ lớn hơn rất nhiều, lại quá cồng kềnh và thô kệch. Steve Jobs và đội ngũ Apple tin rằng họ hoàn toàn có thể làm tốt hơn. Và thế là ngay từ mùa thu 2000, trước cả khi iTunes chính thức được giới thiệu, Apple đã bắt tay vào việc nghiên cứu và phát triển thiết bị nghe nhạc cầm tay của riêng mình. Và người được Steve Jobs lựa chọn để lãnh xướng dự án này là một kĩ sư 30 tuổi tài năng, đồng thời là một ngôi sao đang lên của Thung lũng Sillicon, Tony Fadell.
3. Quá trình phát triển iPod
Tony Fadell tốt nghiệp từ Đại học Michigan (UMICH) với tấm bằng kỹ sư máy tính. Ông có kinh nghiệm sản xuất thiết bị cầm tay cá nhân PDAs cho General Magic và Phillips hay phát triển dịch vụ âm nhạc trực tuyến Rhapsody cho RealNetworks. Bản thân Fadell bấy giờ cũng đang phát triển một thiết bị nghe nhạc di động tích hợp dịch vụ âm nhạc trực tuyến (tương tự Napster) nhưng thất bại trong việc gọi vốn, mãi cho tới khi Apple gửi lời mời. Ban đầu, Fadell chỉ định tham gia dưới vai trò cố vấn công nghệ. Tuy nhiên, không lâu sau, ông được yêu cầu trở thành nhân viên chính thức để lãnh đạo nhóm Dự án Đặc biệt 30 người phát triển thiết bị nghe nhạc di động (mã danh P-68)
3.1. Phần cứng
Steve Jobs muốn bắt đầu mở bán vào dịp Giáng sinh 2001, đồng nghĩa là thiết bị nghe nhạc mới phải được giới thiệu trước tháng 10/2001. Thế nên, trên thực thế Fadell và đội ngũ của ông chỉ có chưa đầy một năm để nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện sản phẩm.
Do thời gian gấp gáp, chiến lược của đội ngũ P-68 là tận dụng và cải tiến các linh kiện có sẵn trên thị trường và từ các đơn vị thứ 3. Có thể kể đến như bảng mạch chính đến từ PortalPlayer (một công ty thiết kế phần cứng mà Apple kí hợp đồng độc quyền), pin siêu mỏng từ Sony, bên cạnh đó là các linh kiện khác từ Texas Instruments, Sharp Electronics, và Wolfson Microelectroníc. Thách thức lớn nhất là tìm được ổ cứng vừa nhỏ vừa có bộ nhớ lớn đáp ứng được nhu cầu lưu trữ của thiết bị nghe nhạc, phần lớn là vì công nghệ thời bấy giờ chưa sẵn sàng.
Bước ngoặt chỉ đến khi Jon Rubinstein, phó chủ tịch bộ phận Kỹ thuật Phần cứng (Senior Vice President of Software Engineering), tham gia chuyến công tác tại Nhật để thăm các nhà cung cấp tháng 2/2001. Tại đây, ông được Toshiba giới thiệu một ổ cứng 1.8 inch - to xấp xỉ nửa tờ 1 đô la - mà đội ngũ họ vừa phát triển nhưng chưa tìm ra được đầu ra. Điều đặc biệt: ổ cứng siêu nhỏ này có dung lượng 5 GB, tương đương với vừa vặn 1000 bài hát MP3. Rubinstein biết chắc đây là thứ ông cần tìm và lập tức ký hợp đồng độc quyền giữa Apple và Toshiba trị giá 10 triệu đô la.
Đọc tới đây, nhiều người chắc hẳn sẽ có suy nghĩ rằng Fadell và đội ngũ của ông đơn giản chỉ đi thu mua lại các linh kiện có sẵn, ráp chúng lại với nhau như những miếng gạch Lego, cộp mác Apple và đem bán chúng với giá lời. Rằng tất cả chẳng có gì là đột phá hay đáng để tự hào. Tuy nhiên, đây lại là những thách thức rất lớn. Các kĩ sư Apple đã phải dành rất nhiều thời gian để sàng lọc, thử nghiệm và tối ưu các linh kiện để đảm bảo chúng có thể hoạt động như một khối duy nhất. Thời gian sẽ cho thấy những gì đội ngũ Apple đã làm được trong chưa đầy một năm là phi thường: một sản phẩm có hiệu năng tốt, hoạt động ổn định và chất lượng âm thanh tuyệt vời.
Bên cạnh đó, việc sử dụng bộ nhớ lớn cũng mang đến một thách thức mới cho nhóm dự án P-68: làm sao để người dùng có thể không gặp nhiều khó khăn khi di chuyển và tìm kiếm bài hát trong thư viện khổng lồ 1000 bài hát đó. “Chúng ta không thể cứ nhấn một nút hơn trăm lần được. Sẽ không phải tuyệt sao nếu chúng ta có thể sử dụng một thứ như bánh xe?” - Phil Schiller, giám đốc tiếp thị kiêm thành viên hội đồng quản trị, góp ý trong một buổi họp vào tháng 4/2001. “Người dùng có thể xoay bánh xe để di chuyển qua các bài hát. Càng giữ lâu thì bánh xe sẽ quay càng nhanh hơn và giúp cho việc tìm kiếm càng trở nên nhanh chóng hơn”. Steve Jobs cực kỳ phấn khích với ý tưởng này và lập tức yêu cầu đội ngũ của Fadell phát triển bộ phận này. Ngày nay, sáng kiến của Phil Schiller còn được biết dưới cái tên Click Wheel.
3.2. Phần mềm
Phần lớn phần mềm được đội ngũ P-68 cải tiến từ máy nghe nhạc của PortalPlayer, kết hợp với hệ điều hành của một đơn vị khác là Pixo. Để phù hợp với chiến lược trung tâm kỹ thuật số của Apple, một thay đổi quan trọng nữa đó là phần mềm được tinh giản tối đa để trở nên đơn giản và dễ sự dụng nhất có thể. Yêu cầu cơ bản nhất của chiếc máy này là phát nhạc, ngoài ra phần lớn các thao tác phức tạp khác (như tạo playlist, tạo album, sắp xếp album, bổ sung thông tin và artwork) có thể được thực hiện trên máy tính Mac bằng phần mềm iTunes.
3.3. Thiết kế
Lãnh đạo bộ phận thiết kế của dự án là Jony Ive. Ngôn ngữ thiết kế chủ đạo được đội ngũ Apple đưa ra là sự tối giản (đề cao tính “Zen”). Chiếc máy sẽ có kích thước xấp xỉ và năng hơn một chút một bộ bài Tây. Mặt trước gồm bề mặt nhựa Acrylic, màn hình nhỏ cùng bộ Click Wheel. Mặt sau là bề mặt thép không gỉ cùng với logo Apple tối giản, bên cạnh đó người dùng có thể trả thêm tiền để có thể khắc tên lên phần mặt sau này.
Đây cũng là một trong những sản phẩm đầu tiên định hình lại ngôn ngữ thiết kế đơn giản nhưng cũng vô cùng táo bạo của Apple trong suốt hơn 20 năm sau. Một quyết định táo bạo như vậy là việc chiếc máy này sẽ không hề có nút công tắc tắt/bật. Một nút công tắc như vậy là thừa thãi vì thiết bị sẽ tự động chuyển về chế độ ngủ (tắt) khi không sử dụng và người dùng có thể mở lại bằng việc nhấn một nút bất kỳ. Một điểm đặc biệt nữa là khác với các thiết bị thời bấy giờ, thiết bị sẽ không hỗ trợ bất kỳ thiết bị ngoại vi nào (như bộ nhớ ngoài hay pin). Nó là một cục gạch đúng nghĩa và người dùng sẽ không có cách nào để cải biến và thay đổi chúng.
Về màu sắc, Jony Ive có một yêu cầu rất khắt khe đó là thiết bị phải được sơn bằng màu trắng. Không chỉ trắng, mà phải là trắng “bóc" (pure white). Và cũng không chỉ mỗi chiếc máy, mà tất cả các phụ kiện đi kèm bao gồm như cục sạc, dây sạc và đặc biệt là tai nghe cũng phải có màu trắng. Rất nhiều ý kiến và tranh luận giữa đội ngũ Apple đã diễn ra, nhất là khi phần lớn các tai nghe tiêu chuẩn thời bấy giờ đều chỉ có duy nhất màu đen. Tuy nhiên, Ive một mực bảo vệ quan điểm của mình và không hề thoả hiệp. Với ông, việc sử dụng màu trắng thông suốt sẽ giữ được sự hoà hợp tối ưu cho sản phẩm. Bên cạnh đó, màu trắng cũng giúp truyền đạt được thông điệp của Apple: thuần khiết, kín đáo nhưng cũng vô cùng táo bạo.
3.4. iPod
Nhiệm vụ đặt tên cho thiết bị nghe nhạc mới được giao cho Vinnie Chieco, một freelance copywritier đến từ San Francisco. Dựa trên màu trắng của thiết bị này và vô số lần Steve Jobs đề cập đến chiến lược trung tâm kỹ thuật số của Apple, Chieco liên tưởng đến hình ảnh một trạm vũ trụ không gian - trung tâm và là điểm tiếp nhiên liệu và tài nguyên các con tàu nhỏ (thường được gọi là pod). Kết hợp thêm với tiền tố “i" để đồng bộ với các sản phẩm khác trong hệ sinh thái của Apple, ông đã đề xuất gọi thiết bị này dứoi cái tên “iPod”
4. Hiện tượng iPod
Ngày 23/10/2001, Steve Jobs lần đầu tiên giới thiệu iPod đến công chúng trong một sự kiện của Apple. Trên các tấm thiệp mời cho sự kiện này, Apple chỉ cho đề một dòng chữ duy nhất “Gợi ý: Đây không phải là một chiếc Mac" (Hint: It’s not a Mac) - một thông điệp như hé lộ về kỷ nguyên mới của Apple - không chỉ là một công ty máy tính đơn thuần nữa mà bao gồm cả các khía cạnh khác của công nghệ. Steve Jobs giới thiệu thiết bị mới của Apple bằng một cách vô cùng khiêm nhường: ông rút ra một thiết bị màu trắng, chỉ nhỏ bằng hộp bài Tây và nằm gọn trong túi quần jeans của mình. “Thiết bị này có thể chứa 1000 bài hát, và nó nằm gọn trong túi quần của bạn" - ông chia sẻ, giọng hào sảng và nhoẻn miệng cười vô cùng tự hào, trong những tiếng vỗ tay và hò reo nhiệt liệt của các khách mời tham dự sự kiện. Những chiếc iPod thế hệ đầu tiên được bắt đầu mở bán vào ngày 10/11/2001 và có giá 399$
Steve Jobs giới thiệu thế hệ iPod đầu tiên ngày 23/10/2001
Sự kiện Apple giới thiệu iPod đã thu hút nhiều ý kiến trái chiều. Nhiều chuyên gia công nghệ hoài nghi rằng giá của chúng quá cao và không có gì đột phá. Họ gọi thiết bị mới của Apple bằng những cái tên mang hàm ý chế giễu như “Idiot Price Our Device” (những tên ngốc đặt giá cho thiết bị của chúng ta), “I Prefer Other Device" (tôi thích những thiết bị khác hơn), hay “I Pretend it's an Original Device" (tôi sẽ giả vờ như đây là thiết bị “chất"). Ngược lại, người ủng hộ thì lại gọi iPod là “Impressive Piece of Design" (Tác phẩm nghệ thuật ấn tượng)
Chỉ một thời gian ngắn sau khi iPod được mở bán, Steve Jobs đã chứng minh được rằng những người hoài nghi ông đã sai. 3 năm sau khi Apple giới thiệu thế hệ iPod đầu tiên, hơn 10 triệu máy đã được bán ra. Để quy chiếu, trong khoảng thời gian tương tự, một sản phẩm vô cùng thành công khác là Walkman của Sony chỉ bán được 3 triệu. Có thời điểm, iPod chiếm tới 92.7% thị phần máy nghe nhạc dùng ổ cứng - một con số khủng khiếp mà người anh em kế nhiệm iPhone cũng chưa bao giờ làm được. Tính đến thời điểm Apple chính thức khai tử dòng máy iPod ngày 10/05/2022, xấp xỉ 450 triệu máy iPod đã được bán ra.
Sẽ không ngoa khi nhận định rằng iPod là một sản phẩm tiêu biểu cho hệ giá trị của Apple: sự giao thoa hoàn hảo của nghệ thuật (sự sáng tạo) với công nghệ, thiết kế đơn giản nhưng không kém phần táo bạo, và giao diện thân thiện vời người dùng. Với iPod, Apple đã thực sự có cú chuyển mình ngoạn mục trở thành một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất.
Trong phần dưới đây, chúng ta cùng đi sâu vào phân tích những lí do vì sao mà sản phẩm này lại thành công như vậy nhé:
4.1. 1000 bài hát trong túi của bạn
Khi một sản phẩm ở đẳng cấp vượt trội phần còn lại, mọi lời giải thích âu đã là quá thừa thãi. Và với iPod, Apple chỉ cần sử dụng một thông điệp vô cùng ngắn gọn và đơn giản để giới thiệu về thiết bị này: “1000 bài hát trong túi quần của bạn" (1000 songs in your pocket). Chỉ với 5 từ, Apple đã gửi một thông điệp chí mạng tới các đối thủ rằng “các người không thể nào đấu lại chúng tôi được đâu"
Quả thực, để so sánh với các sản phẩm cùng thời thì 1000 bài hát là một con số khủng khiếp - một cuộc cách mạng. Phần lớn các máy nghe nhạc di động bấy giờ vẫn còn sử dụng bộ nhớ ngoài flash và có thể chứa tối đa 10-15 bài hát (tương đương khoảng hai đĩa CD). Còn với iPod, người dùng có thể mang cả bộ sưu tập âm nhạc mà họ tích luỹ cả đời bên mình.
iPod xuất hiện cũng trực tiếp kéo theo đó là sự ra đời của vô vàn những dịch vụ hỗ trợ khác. Tiêu biểu như dịch vụ của RipDigital - chỉ với một đô la một đĩa CD, người dùng có thể gửi cả một hộp chứa đầy các CD mà họ sưu tầm được. Sau khoảng từ 3-4 ngày, RipDigital sẽ gửi lại cho họ kèm một ổ cứng chứa cả thư viện nhạc của họ sau khi đã được chuyển từ CD thành các tệp MP3, tất cả được sắp xếp ngăn nắp theo nghệ sĩ và album.
Trên thực tế, iPod còn mang đến rất nhiều thay đổi trong cách chúng ta tương tác với âm nhạc. Thiết kế nhỏ gọn, bộ nhớ khủng, chất lượng âm thanh tiêu chuẩn. Tất cả các yếu tố trên khi được kết hợp lại đồng nghĩa rằng âm nhạc giờ đây có thể len lỏi với chúng ta theo khắp các ngóc ngách và khía cạnh của cuộc sống. Âm nhạc giờ đây không còn chỉ là một hình thức giải trí hay một loại hình nghệ thuật, mà nó trở thành một phần thiết yếu của cuộc sống, phần nhạc nền ghi lại chính cuộc sống của bạn, và là một phần định hình cá tính và con người bạn.
Không chỉ thổi một làn gió mới vào việc chúng ta tiêu dùng âm nhạc, iPod còn giúp “trò chơi hoá" (gamify) cách chúng ta tìm hiểu chúng. Một ví dụ điển hình là tính năng được đặc biệt ưa chuộng trên iPod: Shuffle (bật nhạc ngẫu nhiên). Tính năng này đã xuất hiện từ thời của những chiếc máy nghe nhạc bằng CD vào những năm cuối của thập niên. Bấy giờ, khi mà số lượng bài hát chỉ được gói gọi bằng hai đĩa CD, thì tính năng này không mang lại nhiều giá trị với số lượng âm nhạc quá hạn chế như vậy. iPod xuất hiện và giúp phát huy hết tất cả những điểm mạnh của tính năng này. Kết hợp với thư viện âm nhạc khổng lồ của iPod, tính năng này giúp người dùng khám phá những bài hát mới theo cách hoàn toàn tình cờ và thú vị - giúp họ tìm được những viên ngọc quý ẩn sâu trong bộ sưu tập đồ sộ của mình. Tính năng cũng giúp trải nghiệm nghe nhạc không còn bị giới hạn hay phụ thuộc theo thứ tự sắp xếp của các bài hát trong một album nữa, khi mà lần lượt các ca khúc được iPod lựa chọn một cách ngẫu nhiên.
iPod giúp người dùng định hình và thể hiện được cái tôi và cá tính của bản thân, nhưng đồng thời cũng trở thành những công cụ vô cùng hữu hiệu để mang con người đến gần nhau hơn. Không lâu sau khi iPod ra mắt, trong cộng đồng DJ tại các thành phố hoa lệ như New York hay London cũng bắt đầu xuất hiện một khái niệm mới: MP3Js. Thay vì sử dụng những máy quay đĩa, DJ tại một số câu lạc bộ thời thưởng lại sử dụng một bộ setup đơn giản bao gồm một bàn mixer được kết nối với hai chiếc iPod (như câu lạc bộ Nambucca ở London, APT ở New York). Thậm chí, một số DJs còn tìm ra cách để tạo tiếng cào đĩa trên iPod bằng cách nhấn nút ở giữa bánh xe nhiều lần liên tiếp
Có thể nói, iPod không đơn thuần là một thiết bị công nghệ mà đã trở thành một phần của văn hoá đại chúng những năm đầu thế kỉ 21.
4.2. iTunes
4.2.1. Cắm, rút và chơi nhạc (Plug, Unplug, and Play)
Như đã đề cập ở trên, iPod là một phần vô cùng quan trọng trong chiến lược trung tâm kỹ thuật số của Apple. Phần lớn người dùng sẽ chỉ sử dụng iPod với mục đích duy nhất là chơi nhạc, còn gần như tất cả các thao tác khác bao gồm tải nhạc, chỉnh sửa thông tin, thêm ảnh bìa, sắp xếp album,... đều chỉ có thể thực hiện bằng việc sử dụng phần mềm iTunes trên máy tính Mac. Apple gọi phương thức này là “cắm, rút, và chơi nhạc" (Plug, Unplug and Play).
Phiên bản đầu tiên của iPod hỗ trợ người dùng kết nối với máy tính và phần mềm iTunes qua phương thức kết nối FireWire. Đây thực chất là một sáng chế của Apple từ những năm 1990s và đồng thời là khởi nguồn cho chiến lược trung tâm kỹ thuật số của Steve Jobs. Khi người dùng kết nối iPod qua Firewire, iTunes sẽ tự động đồng bộ hoá dữ liệu trên máy tính với iPod (tải/xoá bài hát mới, cập nhật album, …v.v) mà không cần người dùng phải làm một thao tác gì. Tiếp đến là tốc độ. Sử dụng phương thức kết nối phổ thông thời bấy giờ là USB thì tải 1000 bài hát sẽ mất tối thiểu 5 giờ đồng hồ. Còn qua FireWire, thời gian đó chỉ còn là 10 phút. Một sự chênh lệch thật sự khủng khiếp.
Một điều thú vị nữa là với FireWire và bộ nhớ khủng 5GB thì iPod không còn chỉ được sử dụng phục vụ cho nhu cầu nghe nhạc mà còn có thể được sử dụng như một ổ cứng thứ thiệt, thay thế các ổ cứng ngoài hay thẻ USB, đặc biệt là trong cộng đồng Hacker
4.2.2. iTunes Store
Có một sự thật không thể phủ nhận rằng sự ra đời của iPod vào thời điểm đặc biệt phù hợp đã giúp Apple trở thành bên hưởng lợi nhiều nhất từ cuộc dịch chuyển của âm nhạc từ các đĩa cứng sang file MP3. Khi các hãng đĩa còn lao đao vì doanh thu sụt giảm mạnh của CD thì người dùng lại phát cuồng với chiếc máy nghe nhạc mới đến từ Apple. Âm nhạc càng rẻ (hoặc nói thẳng là miễn phí), thì nhu cầu cho các thiết bị nghe nhạc MP3 như iPod là càng lớn. Đây là thế thiên thời, địa lợi, nhân hoà của Apple.
Tuy nhiên, việc người dùng tải lậu nhạc vào iPod cũng chính là một thách thức và một nỗi trăn trở lớn của Steve Jobs. Sự kết hợp và đồng bộ hoàn hảo giữa iPod, iTunes và máy tính Mac mang lại cho người dùng trải nghiệm tối ưu trong việc quản lý thư viện âm nhạc của mình. Nhưng mặt khác, khi muốn thêm nhạc mới, người dùng lại phải ra khỏi hệ sinh thái này để mua CD mới hoặc tải lậu từ các trang chia sẻ dữ liệu ngang hàng. Việc tìm ca khúc trên các trang như vậy đồng thời cũng chứa nhiều rủi ro và hên xui (bạn nào đã từng sử dụng Limewire vào những năm 2004-2007 như mình thì sẽ biết là việc tìm kiếm đúng ca khúc, đúng thông tin và đúng ảnh bìa là một việc vô cùng tâm linh và tốn thời gian). Đối với Steve Jobs, đây là một vấn đề trong trải nghiệm người dùng mà Apple cần phải xử lý. Hơn nữa, thành công về mặt thương mại của iPod cũng giúp ông thấy được rõ tiềm năng khổng lồ của ngành công nghiệp âm nhạc này. Apple sẽ không chỉ muốn sở hữu một phần của miếng bánh béo bở này, mà là cả chiếc bánh.
Sâu xa hơn, Steve Jobs là một người yêu nhạc chân thành, bao gồm cả những nghệ sĩ - những người sản xuất ra chúng. Ông tin rằng sản phẩm sáng tạo của những nghệ sĩ cần được bảo vệ. Bởi vì nếu không thì con người chúng ta sẽ không còn động lực gì để theo đuổi cái đẹp và tạo ra những sản phẩm sáng tạo nữa.
Và cũng từ đó, việc có thể mang đến cho người dùng một phương thức tiếp cận nhạc mới một cách đơn giản, an toàn và hợp pháp trở thành một mối lưu tâm chính của Steve Jobs. Những cuộc trao đổi giữa Steve Jobs và lãnh đạo của các hãng đĩa lớn nhất thế giới đã diễn ra. Thời bấy giờ, các hãng đĩa cũng đang chật vật với việc xây dựng các cửa hàng bán nhạc số trực tuyến cho riêng mình. Tuy nhiên, gần như tất cả đều là các sản phẩm thất bại bởi nhiều lí do: giao diện rườm rà, mô hình subscription không phù hợp (người dùng chỉ có thể mượn các bài nhạc và mất quyền truy cập nếu không gia hạn), hay nhiều hạn chế (các hãng đĩa không chia sẻ nhạc với nhau, đồng nghĩa việc người dùng phải đăng ký nhiều dịch vụ để có đầy đủ nhạc từ các nghệ sĩ yêu thích).
Steve Jobs thì ngược lại. Ý thức được rõ rằng chỉ có sự tiện lợi mới có thể giúp các hãng đĩa cạnh tranh với sự miễn phí, ông dành rất nhiều thời gian để thuyết phục lãnh đạo của các hãng đĩa uỷ quyền cho Apple bán nhạc số trực tiếp cho người dùng từ của hàng trực tuyến của iTunes (iTunes Store). Theo đề xuất, mỗi bài hát sẽ có giá 99 cent (hãng địa nhận 70 cent, phần còn lại của Apple).
Steve Jobs còn đề xuất thêm một thay đổi táo bạo: người dùng có thể mua từng bài hát trong một album mà họ muốn, thay vì phải mua cả album. Lãnh đạo của các hãng đĩa dĩ nhiên không thích điều này. Từ lâu, họ đã quá quen với việc thu lời qua việc gộp các bài hát hit vào chung với các bài hát kém nổi tiếng hơn (hay còn gọi là filler) vào chung một album. Mục đích là để nghe được bài hát nổi tiếng, khán giả sẽ phải mua cả album (giá vào khoảng 15-25$ một album thời bấy giờ, cao hơn rất nhiều so với mức mà Steve Jobs đề xuất). Đây cũng là vấn đề được đem ra trao đổi gay gắt nhất.
Tuy nhiên, bằng tầm nhìn và sự nhanh nhạy đã làm nên thương hiệu của ông, Steve Jobs đã tìm ra hướng để có thể thuyết phục những vị lãnh đạo khó tính của các hãng đĩa này. Ông ý thức được rằng mặc dù iPod là sản phẩm vô cùng thành công, tuy nhiên việc phần mềm iTunes mới chỉ được giới hạn cho các máy tính Mac khiến cho thị phần thực tế của Apple trong thị trường âm nhạc rất nhỏ. Đây cũng là điều hoàn toàn dễ hiệu vì thị trường máy tính cá nhân vẫn còn bị thống trị bởi các máy tính PC Wintel. Do đó, việc kết hợp với Apple sẽ giúp mang lại những lợi ích sau cho các hãng đĩa:
Giúp họ thử nghiệm được tiềm năng từ việc bán nhạc trực tuyến mà không ảnh hưởng quá nhiều tới lợi nhuận khi mà doanh thu từ người dùng Window không hề bị ảnh hưởng. Bên cạnh đó, công nghệ quản lý bản quyền kỹ thuật số (Digital Rights Management - DRM) của Apple để giới hạn một ca khúc sau khi mua chỉ được sử dụng trên tối đa 3 thiết bị cũng giúp họ kiểm soát được lợi nhuận một cách sát sao hơn
Việc bán nhạc trực tiếp qua các của hàng iTunes Store của Apple giúp tiết kiệm chi phí và thời gian (thay vì phải phát triển cửa hàng riêng)
Việc bán trực tiếp qua Apple cũng giúp các hãng đĩa tránh các tổn hại về mặt hình ảnh. Nếu thử nghiệm này thất bại, các hãng đĩa đơn giản chỉ cần rút các bài hát của họ khỏi cửa hàng trực tuyến iTunes Store
Bằng chính những đề xuất này, Steve Jobs đã có thể thuyết phục được cả năm hãng đĩa lớn nhất (gồm Warner Music, Universal, BMG, EMI, và Sony) tham gia vào hệ sinh thái iTunes Store, một kì tích. Đây lại là một ví dụ nữa cho thấy sự thành công của Steve Jobs trong việc biến một điểm hạn chế của Apple - thị phần nhỏ - thành một lợi thế chiến lược mang lên bàn đàm phán.
Ngày 28/04/2003, của hàng trực tuyến iTunes Music Store chính thức ra mắt lần đầu với hơn 200,000 bài hát. Trong ngày ra mắt, trong giới mộ điệu có một số dự đoán rằng Apple có thể bán được 1 triệu bài hát sau khoảng sáu tháng. Thực tế: Apple vượt qua cột mốc này chỉ sau sáu ngày. Một thành công không tưởng!
Chỉ 6 tháng sau màn ra mắt thành công của iTunes Store phiên bản giới hạn cho máy tính Mac, Steve Jobs tiếp tục thuyết phục thành công các hãng đĩa cho phép Apple bán nhạc trên phiên bản iTunes đầu tiên trên hệ máy Window, chính thức hoàn tất “thử nghiệm" của ông.
Việc phát triển iTunes Store và thế hệ máy iPod tiếp theo tương thích với hệ điều hành Window (thay thế giắc FireWire bằng giắc USB thông dụng) là một dấu mốc vô cùng quan trọng của Apple. Đây vừa là cú đấm trực tiếp vào tham vọng cạnh tranh của Microsoft, vừa giúp củng cố vai trò dẫn dắt thị trường nhạc số của Apple. Để hình dung, trước khi hỗ trợ Window, Apple bán được 1 triệu máy iPod sau khoảng 1 năm 6 tháng tính từ lần ra mắt thế hệ iPod đầu tiên (tháng 5/2023). Còn sau khi hỗ trợ Window, Apple bán được thêm 1 triệu máy iPod sau 6 tháng, và 3 triệu máy sau 1 năm.
4.3. Chiến dịch Marketing
Thành công với iPod là vậy, nhưng thực tế Apple lại chi rất ít tiền để quảng bá cho thiết bị này. Một chiến dịch truyền thông phủ khắp nước Mỹ thường tiêu tốn tối thiểu 200 triệu đô la. Trong khi đó, tổng chi của Apple chỉ là 25 triệu đô la vào năm 2001 khi giới thiệu ra mắt iPod, và đến tận năm 2004 thì con số này cũng chỉ nhích lên mức 45 triệu đô la. Vậy thì điều gì có thể lí giải cho sự thành công của sản phẩm này đến vậy?
Câu trả lời nằm ở người dùng.
Không ít các chuyên gia đã nhận định rằng chính việc quảng bá hạn chế, và thay vào đó là nhường lại cho công chúng và truyền thông tự trải nghiệm sản phẩm đã làm nên thành công cho chiến dịch quảng bá iPod. Hiếm có sản phẩm nào lại có thể thu hút sự quan tâm từ công chúng như những gì iPod đã làm được (và sau này là iPod). Những người sở hữu iPod không chỉ si mê thiết bị nghe nhạc tiện lợi này, mà bản thân họ cũng trở thành những sứ giả nhiệt thành giúp truyền bá và lan toả thiết bị này tới cộng đồng của họ. Chính sự truyền miệng đã là công cụ quảng bá vô cùng hiệu quả mà lại không tốn của Apple một đồng chi phí nào đã giúp tạo nên cơn sốt iPod.
Ngoài ra, Apple còn thành công trong việc xây dựng và kết hợp những yếu tố thị giác để góp phần làm tăng sự lan toả ở sản phẩm. Tiêu biểu nhất là việc lựa chọn tông màu trắng tinh cho các tai nghe bán kèm cùng iPod. Như đã đề cập ở trên, thời bấy giờ, gần như tất cả các tai nghe di động đều có tông màu tối (chủ yếu là màu đen). Việc lựa chọn tai nghe màu trắng thực chất cũng chỉ đơn giản để giữ sự hoà hợp với màu của những chiếc máy iPod.
Tuy nhiên, có lẽ đến chính Apple cũng không ngờ tới là quyết định này lại đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và xây dựng độ nhận diện thương hiệu của iPod như vậy. Trên đường phố, chỉ cần bắt gặp ai đeo những cặp tai nghe màu trắng đó là ai cũng có thể ngầm hiểu được ẩn giấu trong túi quần của người đó là thiết bị gì. Hình ảnh cặp tai nghe màu trắng trở thành một loại ám hiệu, một giao tiếp ngầm giữa những người sử dụng iPod với nhau, những người có thể tự hào với nhau rằng mình đã chọn “nền văn minh đúng". Không chỉ trong đời thường, mà hình ảnh những chiếc tai nghe nổi bật này còn xuất hiện rất nhiều trên truyền hình, tạp chí hay các hoạ báo. Hình ảnh của những ngôi sao như Tom Brady hay David Beckham đeo tai nghe màu trắng dạo khắp các phương tiện truyền thông góp phần tạo nên hiệu ứng truyền thông vô cùng hiệu quả và miễn phí cho Apple.
Bên cạnh đó, hiệu ứng về mặt hình ảnh của những chiếc tai nghe màu trắng còn được Apple tiếp tục tận dụng và lan rộng qua các chiến lược truyền thông kiểu truyền thống. TBWA\Chiat\Day là đối tác chịu trách nhiệm cho các sản phẩm truyền thông quảng bá cho sự kiện ra mắt iPod của Apple. Với trọng tâm chính là lớp giới trẻ nghe nhạc sành điệu thuộc thế hệ milennials, công ty này đã đề xuất việc sử dụng các biển quảng cáo khổng lồ với chủ đề chung là hình ảnh những bóng người màu đen tuyền nhảy nhót cùng với tai nghe màu trắng và chiếc iPod trên tay, bên cạnh đó là dòng chữ nhỏ với thông điệp “1000 bài hát trong túi bạn” (1000 songs in your pocket). Chúng ta đã quá quen với câu nói một bức hình có giá hơn cả ngàn từ ngữ (A picture is worth a thousands). Còn Apple, nói một cách ví von thì với chỉ một bức hình, họ còn cho ta cảm nhận cả 1000 bài hát nữa.
5. Thành công của iPod qua góc nhìn doanh nghiệp
Thành công của Apple với iPod là một case study điển hình của doanh nghiệp có sự am hiểu sâu sắc về thị trường, đối thủ cạnh tranh và có nhận thức rõ về các lợi thế cạnh tranh để tập trung xây dưng chiến lược lâu dài. Giả sử khi trở lại Apple, Steve Jobs vẫn chỉ đâm đầu vào việc tranh giành thị phần và đuổi theo Microsoft trong mảng máy tính cá nhân thì có lẽ ông đã mắc sai lầm của chính những người tiền nhiệm và thất bại trong việc phục hưng lại tập đoàn công nghệ này. Cái tài của Steve Jobs là việc nắm bắt được xu hướng dịch chuyển của công nghệ trong tương lai, xác định và tập trung khai phá những thị trường tiềm năng.
Để có thể hiểu rõ hơn về thành công của Steve Jobs trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, chúng ta hãy cùng phân tích bằng việc sử dụng một mô hình vô cùng quen thuộc: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, hay thường được gọi là Porter's 5 Forces Analysis
Portal’s Five Forces Analysis là một mô hình cung cấp cho doanh nghiệp phương pháp để phân tích thị trường và tìm ra các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình này được xây dựng dựa trên 5 yếu tố chính:
Năng lực thương lượng của khách hàng (Buyers Power)
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp (Suppliers Power)
Mối đe doạ từ các đối thủ mới (Threat of New Entry)
Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế (Threat of Substitute)
Rivalry (độ cạnh tranh)
Tiếp theo, để hiểu rõ hơn về mô hình này và 5 yếu tố vừa nêu trên, chúng ta cùng thử vận dụng chúng trong việc phân tích thị trường máy tính cá nhân thời điểm Steve Jobs vừa mới tiếp quản lại Apple vào năm 1997 nhé.
5.1. Phân tích thị trường máy tính cá nhân (năm 1997)
Tổng quan
Trước khi Steve Jobs quay trở lại, thì Apple vẫn chỉ đang tập trung chính vào thị trường máy tính cá nhân.
Vào thời điểm năm 1997, thị trường này đã có phần bão hoà, với các miếng bánh thị phần được chia khá rõ, đáng lưu ý nhất là sự thống trị gần như tuyệt đối của các máy PC chạy hệ điều hành Window và chip của Intel (mình sẽ gọi tắt là PC Wintel). Bên cạnh đó, mô hình kinh doanh chính của Microsoft và Intel là cấp quyền và bán lại công nghệ cho các nhà cung cấp thứ 3 (Microsoft cấp phần mềm Office và hệ điều hành Window, Intel cung cấp chip). Do đó, đây là hai đơn vị chi phối thị trường máy tính cá nhân
Buyer Power (năng lực thương lượng của khách hàng):
Phần lớn là người dùng cá nhân.
Các tính năng của máy tính bấy giờ còn hạn chế và chưa có sự phân hoá (mẫu mã, giá cả, phân khúc, v.v.) nhiều như bây giờ, nên giá cả vẫn là yếu tố quan trọng nhất. Các thiết bị có giá thành rẻ sẽ được ưu tiên
Nhận định: Cao (nếu máy tính Apple có giá cao thì người dùng sẽ chuyển sang PC Wintel → Apple chịu áp lực phải giữ giá thành thấp)
Supplier Power (năng lực thương lượng của các nhà cung cấp):
Thị trường được thống trị bởi Microsoft và Intel (Wintel)
Nguồn cung và giá cả chủ yếu sẽ được quyết định bởi hai nhà cung cấp này (Apple phụ thuộc vào Microsoft cho các phần mềm văn phòng, phụ thuộc vào Intel cho chip xử lý)
Nhận định: Rất cao (Apple phụ thuộc vào cả công nghệ và giá cả của Wintel, ngoài ra không có nhà cung cấp nào khác mà họ có thể lựa chọn)
Threat of new Entry (Mối đe doạ từ các đối thủ mới):
Việc xây dựng hạ tầng để hỗ trợ sản xuất máy tính cá nhân đòi hỏi rất nhiều về chi phí.
Tuy nhiên, việc Microsoft và Intel cấp quyền và phổ biến công nghệ của họ (phần mềm, chip xử lý) đồng nghĩa với việc bất kì công ty nào cũng có thể sở hữu các công nghệ cần thiết để sản xuất máy tính cá nhân.
Nhận định: Cao (ngoài chi phí là vướng mắc lớn nhất, thì các công ty đều có thể tham gia vào thị trường máy tính cá nhân)
Threat of Substitute (Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế):
Thời bấy giờ, các công nghệ có thể đe đoạ phân khúc máy tính cá nhân sau này như điện thoại thông minh, tablet vẫn chưa hề xuất hiện. Do đó, mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế là rất thấp
Nhận định: Thấp
Rivalry (độ cạnh tranh):
Nhận định: Rất cao (có sự cạnh tranh lớn từ các đối thủ như Window, HP, Dell, …v.v)
Tổng kết và nhận xét
Tiềm năng và biên độ lợi nhuận từ ngành máy tính cá nhân của Apple là thấp. Việc Wintel phổ biến và giữ giá thành giấy phép các công nghệ của họ thấp khiến cho các máy tính Wintel giữ được mức chi phí thấp hơn rất nhiều so với các máy tính của Apple. Trong một thị trường mà giá cả đóng vai trò thứ yếu như vậy thì chỉ có các nhà cung cấp như Microsoft và Intel là bên được hưởng lợi.
Trong khi đó, Apple lại thiếu đi những lợi thế cạnh tranh chiến lược (công nghệ, giá cả, hệ sinh thái mở). Tuy những lợi thế này hoàn toàn có thể được phát triển, chúng cần rất nhiều thời gian và chi phí. Và với một công ty còn gặp nhiều khó khăn như Apple thì họ còn khó có thể tồn tại, chứ chưa nói là có thể đầu tư thêm vào các mảng này.
Do đó, việc xác định thị trường và hướng đi mới là nhu cầu cấp bách của Apple!
Còn bây giờ, để so sánh, chúng ta thử cùng phân tích quyết định tham gia vào thị trường máy nghe nhạc MP3 cá nhân của Apple cũng bằng mô hình này nhé
5.2. Phân tích thị trường máy nghe nhạc MP3 cá nhân
Tổng quan
Tiềm năng từ âm nhạc luôn luôn là vô cùng lớn. Nhu cầu tiêu thụ âm nhạc thì thời nào cũng có và gần như bất kỳ ai cũng thích nghe nhạc
Thị trường máy nghe nhạc MP3 cá nhân còn rất mới chưa thật sự phát triển. Thị trường nhạc số mới chỉ thật sự bắt đầu sau sự xuất hiện của trang mạng chia sẻ ngang hàng Napster tháng 6 năm 1999
Thiếu vắng một sản phẩm dẫn đầu thị trường. Vẫn chưa có công ty nào thật sự chinh phục được mảng thiết bị nhạc số. Nhiều vấn đề về trải nghiệm của người dùng vẫn chưa có lời giải (bộ nhớ ít, giao diện khó sử dụng, giá thành trên mỗi bài hát còn quá cao, sản phẩm thiếu sự di động, còn cồng kềnh, …v.v)
Chi phí đầu tư cho nghiên cứu và sản xuất không quá cao. Có thể tận dụng các linh kiện có sẵn trên thị trường để sản xuất. Bên cạnh đó, có thể tận dụng sẵn nguồn lực từ các sản phẩm khác như iTunes (âm nhạc) và Mac (phần cứng)
Và quan trọng nhất, sản phẩm này phù hợp và âm nhạc là nhu cầu tất yếu với chiến lược phát triển trung tâm kỹ thuật số của Steve Jobs.
Buyer Power (năng lực thương lượng của khách hàng):
iPod quá đột phá và vượt trội các đối thủ về mọi mặt (thiết kế, độ tiện dụng, dung lượng, chi phí) và nhu cầu của khách hàng là hoàn toàn có. Do đó, khách hàng sẵn sàng trả thêm tiền để có thể sở hữu thiết bị này
Nhận định: Rất thấp
Supplier Power (năng lực thương lượng của các nhà cung cấp):
Trong thị trường nhạc số, thì các đối tác cung cấp sẽ là các hãng đĩa
Apple mang đến cho các hãng đĩa một giải pháp trong kỷ nguyên nhạc số, giúp họ có thể cạnh tranh được với các trang tải nhạc lậu và thu về lợi nhuận. Trong khi đó, trên thị trường vẫn chưa có một sản phẩm hay dịch vụ nào có thể cung cấp điều tương tự cho họ. Do đó, các nhà cung cấp hoàn toàn phụ thuộc vào Apple
Nhận định: Rất thấp
Threat of new Entry (Mối đe doạ từ các đối thủ mới):
Trong quá trình tìm nguồn cung ứng và phát triển sản phẩm, Apple đã rất khôn khéo kí hợp đồng độc quyền với các đơn vị cung cấp công nghệ chủ lực, như bộ nhớ siêu nhỏ của Toshiba, pin, …v.v. Do đó, các đối thủ rất khó có thể cạnh tranh về công nghệ với Apple. Họ sẽ phải tự phát triển hoặc tìm nguồn khác, điều này sẽ làm đội lên thời gian phát triển và chi phí. Do đó, trong ngắn hạn, Apple sẽ không có đối thủ trực tiếp
Nhận định: Thấp
Threat of Substitute (Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế):
Không chỉ cạnh tranh với các máy nghe nhạc sử dụng bộ máy flash, iPod còn cạnh tranh với cả các sản phẩm liên quan khác như máy nghe nhạc CD, máy nghe nhạc ổ cứng, …v.v. Do đó hầu hết các sản phẩm thay thế đã được họ xử lý rồi
Nhận định: Thấp
Rivalry (độ cạnh tranh):
Chưa thực sự có một sản phẩm nào có thể là đối trọng của iPod trong ngắn hạn
Nhận định: Thấp
Tổng kết và nhận xét
Quyết định nghiên cứu và sản xuất iPod là một quyết định vô cùng sáng suốt và đúng đắn của Apple. Họ đã nhìn thấy được tiềm năng từ thị trường máy nghe nhạc MP3 cá nhân và xác định được rất sớm những lợi thế cạnh tranh để có thể củng cố vị trí của mình không chỉ cho nhất thời mà cho cả dài hạn
Tuy nhiên, cũng phải nhận định rằng lợi thế cạnh tranh cũng chỉ là tiềm năng trên bàn giấy. Apple có thể thành công với chiến lược này như vậy phần lớn là do họ có một sản phẩm thật sự xuất sắc và vượt trội so với đối thủ.
Bài viết tham khảo và tổng hợp từ nhiều nguồn
Sách
Kahney, L. (2005). The Cult of iPod
Isaacson, W. (2011). Steve Jobs
Bài báo
https://kenh14.vn/lich-su-apple-hanh-trinh-ra-doi-cua-ipod-bieu-tuong-huyen-thoai-mot-thoi-cua-tin-do-thoi-trang-cong-nghe-20200501235921578.chn
https://appleinsider.com/articles/21/10/23/pre-launch-ipod-prototype-revealed-with-oversized-plastic-enclosure
https://www.indiatimes.com/worth/news/how-microsoft-missed-out-on-159-billion-by-selling-apple-stock-early-596538.html#:~:text=On%20August%206%2C%201997%2C%20Bill,was%20just%20about%20%240.2%E2%80%93%240.3
https://www.moneycontrol.com/news/trends/on-this-day-in-1997-microsoft-invested-150-million-in-apple-saved-it-from-bankruptcy-8973241.html
https://www.wired.com/2006/10/straight-dope-on-the-ipods-birth/